Phân tích môi trường vĩ mô (môi trường cạnh tranh):

32

Phân tích môi trường vĩ mô (môi trường cạnh tranh):

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tương tự nhau có thế thay thế được cho nhau. Những sản phẩm giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau, chẳng hạn, những tấm lợp bằng nhựa có thể thay thế tấm lợp kim loại hoặc xi măng và hình thành ngành sản xuất tấm lợp. Mặc dù công nghệ sản xuất khác nhau nhưng hai doanh nghiệp sản xuất tấm lợp kim loại và doanh nghiệp sản xuất tấm lợp nhựa cùng là sản xuất cơ bản giống nhau. Ngành thép hoặc ngành điện lực có sản phẩm tương đối đồng nhất.

Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa.

a. Phân tích sức ép của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng là thị trường của doanh nghiệp. Khách hàng đối với một doanh nghiệp không chỉ là khách hàng hiện tại mà cả những khách hàng tiềm ẩn. Số lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu của họ là các yếu tố cần tính đến trong hoạch định chiến lược. Sức ép từ phía khách hàng buộc doanh nghiệp phải xem xét khi nghiên cứu môi trường nội bộ ngành.

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc đòi hỏi mức chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp.

Sức ép từ phía khách hàng phụ thuộc vào vị trí của các khách hàng đối với ngành đó thể hiện ở những trường hợp sau:

-Nhiều nhà cung cấp có quy mô vừa và nhỏ trong ngành trong khi đó người mua là số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp.

-Khách hàng mua khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả sự giảm giá không hợp lý. Rõ ràng tôi mua một máy vi tính sẽ giá cao hơn so với việc mua 15 máy.

-Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ  phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng. Nếu hầu hết các đơn hàng do doanh nghiệp cung cấp lại của một khách hàng thì áp lực từ phía khách hàng là đáng kể.

-Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận và bán sản phẩm cho mình.

-Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế được cho sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua có khả năng mặc cả lớn hơn.

-Sức mạnh của người mua còn quyết định bởi sự nhạy cảm về giá của khách hàng. Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá chính là độ co giãn của cầu theo giá. Mặc dù vậy trong phân tích của mình M. Porter cũng không lượng hóa nó. Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của các biến:

+Lượng mua của khách hàng là một phần trong tổng lượng mua: Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một sản phẩm đáng kể trong tổng lượng mua của người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm đối với giá.

+Những khác biệt của sản phẩm của ngành ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng. Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối với giá.

+Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít nhạy cảm với giá.

+Những khác biệt về sản phẩm và sự xác định nhãn hàng.

+Động cơ của người ra quyết định

Mức độ mà người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu phụ thuộc vào:

+Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua. Người mua càng tập trung mà mua dung lượng lớn thì có khả năng mặc cả nhiều hơn.

+Chi phí chuyển của người mua: Chi phí càng cao thì người mua sẽ ít có khả năng chịu nhiều hơn vì họ sợ công việc kinh doanh của họ ở nơi khác độ tin cậy thấp hơn.

+Thông tin của người mua: Người mua có được thông tin tốt hơn sẽ có khả năng mặc cả chịu nhiều hơn.

b. Phân tích quyền lực của nhà cung ứng

Đây là lực lượng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp và được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán hoặc thay đổi chất lượng các sản phẩm đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp. Thông thường áp lực từ phía nhà cung cấp phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Thứ nhất, số lượng doanh nghiệp cung cấp là ít hay duy nhất chỉ là một mà không có sản phẩm thay thế thì bất lợi thuộc về doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm kiếm các nhà cung cấp khác hoặc sản phẩm thay thế. Nếu số lượng doanh nghiệp là nhiều thì áp lực này giảm. Điều này ngược lại với phần khách hàng. Ví dụ: công ty cung cấp điện là một doanh nghiệp mà điện là sản phẩm rất khó thay thế thì bất lợi thuộc về khách hàng.

Thứ hai, vai trò của yếu tố vật tư của nhà cung cấp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu vật tư đó chiếm giữ vai trò quan trọng thì áp lực từ phía nhà cung cấp là đáng kể, ngược lại thì nó sẽ trở lên thông thường nếu doanh nghiệp thay thế bằng mặt hàng khác được. Ví dụ: trong cả một máy ép nhựa toàn bộ các chi tiết thô có thể đặt hàng ở nhiều nơi như trục ép…

Thứ ba, chiến lược liên kết dọc của các nhà cung ứng, các nhà cung ứng muốn khép kín sản xuất bằng cách thôn tính các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thì có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp đó.

Thứ tư, sự cách biệt của đầu vào. Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ thuộc vào một đầu vào do những người cung ứng lẻ sản xuất ra thì những người cung ứng này sẽ tương đối mạnh.

Thứ năm, chi phí vận chuyển sang người cung ứng khác, nếu chi phí này cao thì người cung ứng có thể tương đối mạnh vì doanh nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển sang người cung ứng khác.

Thứ sáu, sự sẵn có của các đầu vào thay thế. Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của nhà cung ứng giảm.

Thứ bảy, sự tập trung của người cung ứng.

-Mức độ tập trung hóa cao giữa những người cung ứng sẽ có xu hướng tạo cho họ sức mạnh, đặc biệt là những người cung ứng tập trung hơn người mua.

-Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành.

-Nếu chi phí các đầu vào mua từ một người cung ứng cụ thể là một phần quan trọng của tổng chi phí của ngành thì người cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có thể mua chịu được.

Thứ tám, ảnh hưởng của đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt của sản phẩm.

Nếu số lượng đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của một ngành thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể.

Tóm lại, nhà hoạch định chiến lược phải tìm ra được những nguy cơ và cơ hội từ phía nhà cung ứng để có chiến lược phù hợp.

c. Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động trong cùng một ngành với doanh nghiệp. Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiêp sẽ có cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược bành trướng thế lực. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả. Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc chủ yếu vào một số yếu tố:

Thứ nhất, đó là cơ cấu cạnh tranh của ngành. Thông thường nếu một ngành gồm nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh là rất lớn. Nếu trong ngành gồm 1 số doanh nghiệp và có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh giảm dần và ưu thế thuộc về doanh nghiệp thống lĩnh. Nếu chỉ có một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp nhưng liên kết với nhau thì trở thành độc quyền và mức độ cạnh tranh là không đáng kể. Doanh nghiệp phải xem xét tới cơ cấu cạnh tranh để đưa ra chiến lược hợp lý.

Thứ hai, mức độ tăng trưởng của cầu, rõ ràng rằng nếu cầu của một ngành tăng lên thì xu hướng cạnh tranh giảm xuống. Do các doanh nghiệp mở rộng sản xuất để đáp ứng tăng lên mà không phải cạnh tranh giành giật thị trường. Ngược lại, khi cầu suy giảm nếu tỷ lệ thị phần là cố định thì cầu của các doanh nghiệp giảm xuống làm cho các doanh nghiệp tăng cường cạnh tranh để giữ được mức thị phần hiện có và đây là đe dọa đối với các doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu.

Thứ ba, đó là hàng rào rút khỏi ngành, thông thường nếu một doanh nghiệp không thể cạnh tranh trên thị trường hiện tại thì có thể rút khỏi ngành bao gồm chi phí đầu tư, chi phí nhập ngành mới, chi phí xã hội. Ngoài ra còn uy tín danh tiếng của doanh nghiệp cũng là yếu tố làm rào cản cho doanh nghiệp rút khỏi ngành.

Các yếu tố đó bao gồm:

+Chi phí đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành.

Nếu chi phí này cao và khó có thể bù đắp trong thời gian ngắn thì các doanh nghiệp sẽ khó có thể rút khỏi ngành nếu không muốn mất phần vốn đầu tư.

Ví dụ: Một nhà máy thép cần số vốn 300 tỷ đồng đầu tư thì chủ doanh nghiệp không dễ dàng từ bỏ khi gặp một số khó khăn về thị trường trước mắt, sẽ ở lại trong ngành cạnh tranh để tồn tại và hy vọng triển vọng phát triển trong tương lai.

+Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.

Nếu chi phí này cao thì các doanh nghiệp sẽ không rời bỏ khỏi ngành mà ở lại trong ngành để cạnh tranh. Chi phí này bao gồm: chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí định vị lại sản phẩm, thị trường, các thủ tục hành chính,…

+Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Đây cũng là vật cản rời bỏ khỏi ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác. Khi rời bò ngành này sẽ gây nhiều khó khăn cho các đơn vị khác đang hoạt động. Ví dụ: xí nghiệp Năng lượng là một đơn vị trực thuộc công ty gang thép Thái Nguyên, hiện nay đang cổ phần hóa. Mỗi một năm đợn vị cung cấp chủ yếu oxy cho các xưởng của nhà máy thuộc công ty gang thép Thái Nguyên.

+Gía trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ, tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành.

+Chi phí xã hội của việc rời bỏ ngành như sa thải công nhân, rủi ro về xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…

Thứ tư, sự dư thừa công suất không liên tục nếu một ngành trải qua những thời kỳ vượt công suất hoặc do cầu dao động hoặc do tính kinh tế của quy mô đòi hỏi những bổ sung cho công suất là rất lớn thì sự cạnh tranh có xu hướng căng thẳng hơn.

d. Phân tích nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới

Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành. Đây là đe dọa cạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Các doanh nghiệp trong ngành tìm cách hạn chế việc gia nhâp này vì càng nhiều doanh nghiệp trong ngành thì lợi nhuận bị chia sẻ và cạnh tranh khốc liệt hơn. Tuy nhiên không phải dễ dàng gia nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung là hàng rào gia nhập nó bao gồm các yếu tố như: lợi thế chi phí tuyệt đối do bản quyền và bằng phát minh sáng chế mang lại, độc quyền về nguyên liệu mà đối thủ gia nhập không có, sự khác biệt hóa sản phẩm và sự phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành.

Các yếu tố của hàng rào gia nhập bao gồm:

-Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn lao động chuyên nghiệp, làm chủ nguồn nguyên liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn. Lợi thế tuyệt đối còn thể hiện ở việc các doanh nghiệp trong ngành có chi phí thấp hơn so với các doanh nghiệp mới gia nhập. Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang trong ngành luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà người mới gia nhập không tồn tại được, điều đó làm giảm ý nghĩa gia nhập.

-Tính kinh tế của quy mô: nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì một doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ phải cân nhắc có gia nhập hay không. Vì nếu gia nhập sẽ phải lựa chọn xây một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại.

-Sự khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng: Nếu các doanh nghiệp đang tồn tai đã gây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình thì người mới gia nhập sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì doanh nghiệp sẽ mất khoảng đầu tư đó.

-Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành nếu muốn gia nhập đòi hỏi một lượng vốn rất lớn. Nếu thị trường vốn hoạt động tốt và sẵn có thì việc gia nhập khá mạo hiểm sẽ đòi hỏi người đầu tư có được khỏi lãi cao thì họ mới đồng ý đầu tư.

-Chi phí chuyển đổi với người mua: Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người mới gia nhập khó thành công nếu không đầu tư nhiêu để hạn chế những chi phí chuyển này.

e. Phân tích xu hướng xuất hiện sản phẩm thay thế

Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M. Porter ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên nó còn có nhiều đặc điểm khác biệt hơn hẳn sản phẩm bị thay thế. Đây là cơ hội và cũng là đe dọa đối với doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình. Ví dụ: Sự phát triển của ngành nước giải khát có gas ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm đồ uống truyền thống.

Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế nếu doanh nghiệp đang tồn tại đặt giá cao hơn. Các yếu tố quyết định mối đe dọa của các sản phẩm thay thế đó là:

-Gía và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là rất mạnh.

-Chi phí chuyển đối với khách hàng: yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác. Ví dụ: Nếu ở Việt Nam đang sử dụng điện 220V mà doanh nghiệp lại đưa ra sản phẩm sử dụng điện ở 110 thì khách hàng sẽ phải mua thêm thiết bị phụ trợ. Nếu thiết bị này đắt giá thì khách hàng không chuyển sang dùng sản phẩm thay thế mặc dù giá rẻ hơn so với sản phẩm bị thay thế.

-Khuynh hướng thay thế của khách hàng: Khách hàng rất không thích thay đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức. Nếu khách hàng quen thuộc với hình ảnh một sản phẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩm thay thế.

 

Nguồn: Quantri.vn (Biên tập và hệ thống hóa)